步建立了母子公司制管理体制，新岗位不断设立、员工数量急剧增加。针对这种情况，公司建立了“统一领导、分级管理”的人事管理体制。集团公司主抓高级人才培养，并出台一系列规章制度，指导子公司人才开发工作。现在看，当时的制度确保了人才开发工作顺利推进，没出现“统死”或“放乱”的现象。集团公司开发人才的经验有效地传递到子公司，为公司快速发展提供了较好的智力保障。
这个时期的员工培训，通过学历教育提升员工专业知识与业务能力。为了激发大家的学习热情，公司要求管理和业务类岗位员工必须拥有大专以上学历，处级以上干部必须达到大本以上，这在当时的国有企业里，算得上是“高标准，严要求”了。公司还先后与中国人民大学、清华大学等院校合作，联合举办研究生学历教育班。上了这个班的不少人后来成长为公司的骨干。 同时，根据公司业务发展要求，开展岗位培训。开展集中办班培训，脱产外派学习，在岗新老员工结对子“一帮一”。在培训内容上，集团公司重点抓带有共性的专业培训，子公司则结合自身业务重点，开展相应的专业培训。
第三阶段是抓复合型人才的培养，这个时间是在1998年以来。十几年的发展，公司已成为从事金融、贸易、房地产等多种业务的大型跨国企业集团，公司需要既精通本职业务、又熟悉相关专业知识的复合型人才。因此，公司设立“现代企业经营管理知识培训”的课题。由集团公司总经理挂帅，集合公司内外的优秀专家资源，成立了“职工培训指导委员会”，专门研究设计复合型人才的开发工作，编写出版“中信企管培训系列丛书”。这套丛书，基本涵盖了中信集团公司涉足的专业领域，不仅满足了公司培训的需要，丛书面市后，还受到众多企业和广大读者的喜爱，至今仍有集团外的企业把它作为员工培训教材使用。
旨在培养复合型人才的“现代企业经营管理知识培训”课题，历时4年，涉及公司国内的所有机构和员工，在社会上也引起了广泛关注，不少同行评价其“很有特色”、“值得借鉴”，美国休斯公司也曾就此项工作专门与公司进行交流，他们认为企业如此重视人才培养，令他们吃惊。
在人才培养和开发方面，公司一直坚持以下几点：学以致用，始终围绕公司业务的发展，不断提高工作的针对性；以人为本，鼓励员工与企业共同成长；夯实基础，注意持续地开发和提高从业人员的基本素质；突出重点，坚持把高级经营管理人才、高级专业技术人才的培养作为重中之重；注重制度建设，不断完善人才开发机制，使各类人才有所学、有所用、有所成就。
多年的人才培养和开发工作，建立了良好的人才开发机制。这套规范的人才开发机制，已成为企业管理制度的有机组成部分，这为公司培养了大批优秀人才。公司管理队伍中的骨干人才，大都是自己培养起来的，这为企业各个时期的战略转型和业务调整提供了充分的人才储备；在企业形成了学习氛围，为建立创新型企业，打下了良好的文化基础，同时也为公司持续发展提供了源动力。
展望未来，温晋平充满自信。他说，公司的人才开发将不断创新形式和内容，保证公司所需的高级管理人才、核心业务骨干和专门技术人才不断线；进一步加大开发力度，实现各类人才特别是高级人才价值的最大化；顺应现代企业制度的要求，把人才开发作为对子公司有效管理的手段之一；发挥“集团优势”，在公司系统内建立起优势互补、资源共享的人才开发机制。总之，就是要通过建立规范、系统的人才培养机制，完善、科学的人才开发体系，为中信事业提供智力支持，促进企业发展。
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